Формирование корпоративных систем повышения квалификации кадров ООО «Газкомплектимпэкс» в современных условиях является объективно обусловленной необходимостью для российских компаний. Такие системы должны стать важным инструментом реализации кадровой политики в части профессионального развития персонала.
При этом следует учитывать, что достижение положительного эффекта в любом варианте проведения обучения возможно только тогда, когда корпоративные программы представляют собой систему взаимоувязанных мероприятий по обучению персонала корпорации, освоению ее сотрудниками новых знаний, умений и навыков.
В условиях кадрового дефицита в компаниях становятся необходимыми программы адаптации новых сотрудников. Ключевую роль в этом процессе играют наставники. Наставники - это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также мотивировать. Для реализации этих задач необходимо построить систему оценки наставника.
Рассмотрим построение системы оценки наставников и описание обязанностей наставника ООО «Газкомплектимпэкс».
Первым делом необходимо определить обязанности наставника.
Как правило, в процессе адаптации новичка участвует непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении об адаптации или положении о наставничестве.
В дополнение к положению можно использовать памятку наставника - документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия.
Например, если в положении написано: "Наставник оказывает новому сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить взаимоотношения, консультирует в профессиональной области".
То в памятке изложено более конкретно:
"В первый рабочий день:
Познакомить нового сотрудника с коллегами.
Ознакомить с должностной инструкцией.
Показать столовую и вместе сходить на обед.
Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового сотрудника.
Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения".
Практическая польза 2-х этих документов - положения о наставничестве и памятки наставника - в том, что в положении необходимо многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально описывать обязанности наставника, то положение может получиться перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как раз можно реализовать в памятке наставника.
Обязанности наставника описаны, но как определить, эффективно ли он работал? Что ему необходимо улучшить в своей работе? И самое главное, как объективно оценить работу наставника и привязать результаты оценки к размеру вознаграждения?
Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы наставника ООО «Газкомплектимпэкс» - это успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого работника.
Для того чтобы оценить наставника, нужно проконтролировать - действительно ли он выполнял все свои обязанности качественно и в срок. Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок. Методом оценки наставника мы выбрали анкетирование сотрудника и руководителя, которое проводится по окончании испытательного срока.
Все требования к наставнику, обязанности, сроки выполнения, описанные в памятке наставника, закладываются в вопросы анкеты.
Чтобы исключить субъективизм оценки, вопросы анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы они описывали факты, поведение наставника, которое можно наблюдать в действительности и которое можно измерить. То есть в формулировках вопросов не должно быть описания мыслительных процессов (думает, размышляет), чувств и отношений (относится доброжелательно, проявляет заботу и т.д.).
Рассмотрим на примере ООО «Газкомплектимпэкс»:
- требование к наставнику "проводить встречу с новым сотрудником каждый день в течение 30 минут" переформулируем в вопрос: "Как Вы можете охарактеризовать периодичность общения с наставником?"
Для вопроса формируем варианты ответов:
- определяем высокоэффективное поведение;
- допустимое поведение;
- допустимое поведение, но малоэффективное;
- неприемлемое поведение;
- отсутствие поведения.
Варианты ответов - это шкала, по которой мы будем оценивать эффективность работы наставника, для этого каждому варианту назначаем балл (табл. 3.1).
Типы поведения Варианты ответов Баллы
Высокоэффективное поведение Каждый день 5
Допустимое поведение 2 - 3 раза в неделю 4
Допустимое поведение,
но малоэффективное Один раз в неделю 3
Неприемлемое поведение 2 - 3 раза в месяц 2
Отсутствие поведения Вообще не встречались 1
Сотрудник и руководитель заполняют анкеты, выбирая подходящий вариант ответа.
Обрабатывая анкету, мы каждому варианту присваиваем балл согласно шкале, созданной к каждому вопросу.
Дальше подсчитываем среднее значение (сумму всех оценок делим на их количество). По полученной итоговой оценке мы будем определять мотивацию наставника согласно шкале мотивации.
Балл Размер вознаграждения (руб.)
5 2000
4,0 - 4,9 1800
3,0 - 3,9 500
2,0 - 2,9 100
1,0 - 1,9 0
Шаг может быть любой: 0,5 балла, 1 балл и т.д.
В инструкции по заполнению анкеты, для того чтобы снизить вероятность получения завышенных оценок, акцент лучше сделать не на оценке работы наставника, а на просьбе поделиться опытом вхождения в компанию с целью улучшения процесса адаптации. Как правило, после прохождения испытательного срока сотрудники очень лояльны к компании и готовы работать на улучшение деятельности в ней, а значит, и откровенно делиться как положительными, так и отрицательными моментами, а свежее видение поможет выявить возможные проблемные места (Приложение 4).
С целью сокращения срока адаптации нового сотрудника и повышения эффективности введение нового сотрудника в должность, а также повышения уровня мотивации персонала к работе именно в ООО «Газкомплектимпэкс», есть необходимость контролировать процесс вхождения новых работников. Для этого в Компании разработана и реализуется Программа адаптации новых сотрудников.
Так как отношение со стороны высшего руководства к сотрудникам, является мощным мотивирующим фактором, считаем целесообразным привлечение руководителей высшего звена к участию в Программе адаптации новых сотрудников.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
